查看详情>> 导读：九同企管曾水良：中国企业经营管理“三十六症” 这张中国本土企业与外资企业经营管理事项对照表是九同团队长三角地区中小民营企业治理研究与管理实践，十余年间咨询培训辅导数百家企业经历的结论，是对大量外企与民企进行系统全面分析总结-中企经营管理“三十六症”！ 中外企业经营状况对照表 事 项 本土企业 外资企业 1、企业长远战略规划 没有长远的战略设计，没有3—５年的发展规划，甚至连一年的《年度发展规划书》也没有。发展规划由老板一人随意而定，也随时更改，反复无常。 公司有《年度发展规划书》，有3—５年的发展规划书，有长远的战略设计。公司的一切运作均按照既定战略规划执行，长远目标清晰而明确，很少修改。 2．行政管理基础及制度化建设 公司没有一套完整全面的行政管理系统，没有一套全面的管理制度，即便有若干制度，也不过是零零散散，没有形成系统。事无巨细必须都请示老板，典型的“人治”。对已出台管理制度的执行率为20%。 公司有一套系统全面的行政管理体制，有一套涵盖各方面的管理制度，一切事务均有章可循，很多事情不必请示老板，按制度执行即可。 对已出台管理制度的执行率为80%以上。 3．决策方式 由老板一个人或几个亲信私下决定即可，从不或很少召开正式决策会议，公司的大部分干部被排斥在决策之外。决策从来不经过科学论证。没有正式的决策文件，决策之后又经常出现变化。 大部分决策都在正式会议上讨论决定，各部门主管充分参与决策的过程，必须经过若干次反复讨论，有时候还要进行专家的科学论证。并且形成书面决议书。一旦决策之后，一般就不会改变。 4．家族化程度 大部分企业都存在程度不同的家族化色彩，老板的很多亲戚朋友在公司里任职。 大部分企业都不存在家族色彩，没有或很少有老板亲戚朋友在公司里任职。 5．对人才的态度 只对技术人才有所尊重，对管理及业务人才缺乏尊重。 对所有人才一概尊重，尤其尊重人才的思想和主张。 6．企业文化状态 公司没有明确的企业文化理念。有一种部门之间互不合作、凭感情义气处理问题、工作中的人际关系为基本取向的企业文化。 公司有着明确的企业文化理念。有一种各部门之间互相团结合作、理性处理所有问题，一切以工作为基本取向的企业文化。 7．人员素质状况 管理人员大多是乡镇企业、国营企业或草莽好汉出身，技术人员大都出身于工匠师傅，素质低、学历低。公司人员大都没有外资企业或正规公司工作经历，思想观念保守，眼界狭窄，心理承受能力差，反对新事物。 管理人员人和技术人员大都受过正规高等教育，素质高、思想先进、精神境界高。大都有过正规公司的工作经历，视野开阔，心理承受能力强。 8．技术基础 缺乏最基本的技术资料，如《BOM材料清单》、技术图纸不齐全、缺乏相关的工艺指导文件、缺乏产品《检验标准》。 基础技术资料齐全完备、所有工厂应该具备的技术文件应有尽有。 9．部门职责划分状况 各部门职责重叠交叉，相互冲突，没有清晰的职责界限，互相推诿现象严重。 各部门职责划分明确清晰，冲突现象少，很少出现互相推诿现象。 10．权力分配状况 老板一人掌控公司内几乎所有人事、财务、行政及日常事务决断权，其他中高层干部均处于权力边缘状态，有的部门主管甚至连本部门内部的事情也无权决定。老板经常干涉各部门主管职权范围内的工作。 公司各部门严格按部门职责行使权力，各部门主管在自己所辖范围内有充分的自主权，老板只管宏观及战略事务，不干涉各部门主管职责范围内的工作。 11．员工福利及劳动保护状况 员工除了工资以外几乎没有什么福利，即便是有一些，也只是老板即兴给予，没有形成制度。员工居住条件及伙食状况差，工资发放超过《劳动法》规定的时间。大部分企业没有规定员工的年假制度及工伤保险。 公司有正式的员工福利制度，有员工的休假、工伤等相关福利规定，员工福利保障形成固定制度。员工居住条件及伙食状况较好，工资发放符合《劳动法》规定的时间。公司经常举办员工旅游之类的集体活动。 12．遵守《劳动法》状况 大部分企业不遵守《劳动法》，很多企业员工甚至不能够至少每星期休息一天，公司不按照《劳动法》规定比例支付加班工资，很多公司不跟员工签订《劳动合同》。 大部分企业都能够遵守或基本上遵守《劳动法》，特别是欧美日本企业。员工能够每周休息一天，公司基本上按照《劳动法》规定支付员工加班工资。 13．ISO9000状况 ISO9000只是一个摆设，只是为了拿到一本证书给客户看，日常生产及业务运作根本不按照程序文件规定执行。 严格按照ISO9000程序文件规定执行，很多企业经常性组织ISO9000内部稽查。实事求是。 14．老板工作作风 大部分老板每天早上10点之后才来公司上班；老板本人从不穿工作服；老板在办公室一天到晚不停地接手机；各部门主管想找老板谈工作非常困难，不是没有时间就是离开了公司，很少呆在办公室。一天到晚忙于解决日常性工作，很少有能够安静下来的时间。 老板和普通员工一样准时上班；老板永远穿工作服上班；老板在办公室很少接听手机；各部门主管找老板谈工作非常容易，老板大部分时间都在办公室。每天的日常性工作一般都交给副手和下属去处理，老板本人的大部分时间用于考虑企业长远的发展问题。 15．企业内部沟通方式 公司各部门之间沟通频率低，沟通很少采用正式会议的形式，形成决议之后也很少以书面形式传达给相关部门，无法形成可追溯性。沟通方式大都呈现出一种随意性、易变性 。 公司各部门之间的沟通频率高，沟通大多采用正式会议形式，形成决议之后大都以书面形式传达给相关部门，形成一种可追溯性。 16．工作效率及执行力 工作中出现问题之后久拖不决，即便是形成解决问题的决议，也很难真正执行到位，很少有人去检查执行结果。 出现问题后立即开会解决，形成决议后立即执行到位，有专人去检查执行结果，对于执行不力的部门和人员进行处罚。 17．老板对职业经理人的使用方式 不充分授权，防范多于支持，不尊重其主张，无长期合作打算，存在一种利用心态，让职业经理人来协助自己工作。 与职业经理人的合作时间短。 充分授权，支持多于防范，基本上尊重其主张，立足于长期合作，有一种真诚的合作心态，让职业经理人来主导全盘工作。与职业经理人的合作时间长。 18．解决问题之实效 每次开会所讨论解决的问题都是过去无数遍讨论过的老问题，由于一直没有得到解决，所以每次会议都要重复继续讨论。 每次开会讨论解决的问题大多是新问题，凡是会议决定的事情，都能够立即加以解决，并且见到效果。 19．企业经营宗旨及老板价值观念 民企治理专家曾水良认为，企业存在只是为了挣钱，利润是老板唯一的关注点，老板基本上没有社会责任感，基本上没有诸如“服务社会”之类的价值观念，没有超越“赚钱”的精神追求。 企业经营宗旨除了利润之外，还有服务社会、增进公益的目标，老板在不同程度上都有一些社会责任感。公司高层领导大都有一种人文思想和超越利润本身的价值追求。 20．财务审批方式 大部分企业老板一个人独揽财务审批权，不允许任何人染指，很多总经理或副总经理无财务审批权。 公司《财务管理制度》上规定了老板及总经理、副总经理各自的财务审批权限，在审批权限范围内的资金，总经理和副总经理有权审批。 21．实事求是精神 干部对老板不太敢讲真话，即便是发现老板错了也不敢批评，大部分人只讲恭维话。 干部对老板敢讲真话，发现老板错了敢于批评，讲恭维话者只是少数。 22．企业组织纪律及风气 公司员工组织纪律性差，风气败坏。歪风邪气无人敢管，员工顶撞领导，领导无可奈何，干部在员工面前缺乏权威。 公司员工组织纪律严明，风气良好，任何人发现有人损害公司利益之后都敢于制止，干部在员工面前有绝对的权威。 23．企业内部团队配合状况 各部门之间配合度差，团队精神差，永远争吵不断，互不买帐，本位主义强，每个部门只考虑本部门的需求，根本不管其他部门。公司各部门干部很少从全局利益考虑问题。 各部门配合良好，工作中出现争吵之后能够妥善解决，每个部门主管除了考虑本部门的问题之外，也能够站在其他部门的角度考虑问题，团队精神良好。 24．管理体制及组织系统模式 各部门独立运作，大而全小而全，如同农村的各家各户作业模式，部门之间缺少横向联系，公司缺少整合机制和计划统筹部门，资源浪费严重，得不到整合。 管理体制按现代企业制度进行设计，有科学合理的部门横向联系机制，有强势的计划统筹部门，人力物力资源得到充分整合，各部门之间是一个巨大的横向联合体。 25．企业运作方式 救火队型、应变型，头痛医头、脚痛医脚，各部门主管一天到晚忙于处理各种眼前发生的火烧眉毛的问题，根本无暇他顾。 预先策划型、制变型、一切工作都从体制和机制入手，讲求设计和方法，公司没有“救火队”。一切都有条不紊。 26．老板类型 业务性、技术性、农民型、个体户型，草莽英雄型，不知道文艺复兴和人权宣言是什么。 管理型、学者型、专家型、思想型，很多人具有人文主义思想。 27．下属对直属上司的心态 由于各部门主管对直接下属缺乏掌控权，下属对直属领导缺乏敬畏感，不把直属领导放在眼里，每个人都可以直接找老板汇报工作并接受指示，公司里只有老板有绝对的权威。 各部门主管对直接下属具有绝对的掌控权，下属对直属领导十分尊重，老板一般不接受中低层员工的工作汇报，如果中低层员工越级向老板汇报，老板都会交给他的直属领导去处理。 28．工作计划的稳定程度 工作计划出台十分草率，经常改变，经常是朝令夕改，计划永远没有变化快。 工作计划出台十分慎重，一旦出台，就不会轻易改变，一直按照原计划推行到底。 29．老板思想的侧重点及企业重要等级排行榜 重视硬件，如厂房、机器、设备、资金、投资项目、技术资料等。企业重要等级排行榜：第一位、本公司； 第二位、客户； 第三位、员工； 第四位、供应商。 重视软件，如体制、机制、信誉、文化、诚信度、程序、规则、流程。企业重要等级排行榜：第一位、客户； 第二位、供应商； 第三位、员工； 第四位、本公司。 30．工作展开与执行方式 大部分工作展开之前都没有计划表，全部由老板和各部门主管随意决定，某项工作形成决议之后，与该工作有关的大部分人都不知道该工作的目的、意义、标准及具体要求，大部分事项无执行性可言。 所有工作展开之前都制定出详细的推进计划表，并下发到各相关部门，与该项工作有关的所有人员在工作展开之前都清楚地知道它的目的、意义、标准及具体要求及执行性指标。 31．企业内“5S”管理状况 公司生产现场及办公室显得零乱无序，物品随意摆放，显得混乱不堪。“5S”推进工作象政治运动那样，老板拍桌子骂娘后或来重大客户之前才勉强去推行一下，平常则听之任之，无人去管。 生产现场及办公室环境永远是整洁明亮、井井有条，物品摆放整齐，一切都井然有序。“5S”成为一种常年制度化的工作，每天都进行维护。 32．企业内部员工关系状况 员工之间很多人彼此之间有亲戚朋友关系，亲戚连亲戚、关系连关系，公司内存在着一张看不见的巨大黑网。 公司制度有明确规定，凡本人有亲戚在公司任职者，一律不得入职。如果入职后查出来，则立即解雇其中一人。 33．对待供应商态度 长期拖欠供应商货款，很少严格按《购货合同》规定时间准时付款，常常巧立名目让供应商承担各种损失。供应商常常到公司来追讨货款。 基本上不拖欠供应商货款，严格按《购货合同》规定时间准时付款，不让供应商承担各种不应该承担的损失。很少有供应商来公司追讨货款。 34．对待客户诚信度 为了得到订单，可以制造种种假象欺骗客户，承诺的交货期往往无法兑现。不能够完全按照客户的要求改进产品质量。 对待客户实事求是，把真实情况完全告诉客户，承诺的产品交货期绝对能够兑现，能够完全按照客户的要求改进产品质量。 35．对违纪员工的处理方式 视违纪者的背景而定，如违纪者在公司内与老板或高层主管有特殊关系，身份特殊，则从轻处分或干脆不处分；如违纪者没有特殊背景，则严格按照制度执行。 只要出现违纪行为，无论是什么人，都一概按照公司相关制度进行处罚。 36．出现危机后的解决方式 出现重大质量事故或人身伤害事故之后，全公司轰轰烈烈的处理一番，大会开小会讲，声势浩大。一阵表面热闹之后，一切又恢复往常的模式，没有任何实质性的改变，一段时间之后，同样的事故还会卷土重来。 出现重大危机事故之后，各部门主管坐下来根据问题原因找出若干条具体的解决和改善方案，明确具体责任人，然后实实在在的落实到位，并且跟踪检查，防止出现执行真空。同样的事故不会再出现第二次。

查看详情>> 九同企管根据在长三角民营企业百余家企业诊断咨询案例的经验，对民营企业人力资源管理的研究总结发现，用人问题是众多中小企业硬伤：为什么中国的民营企业走不出“十年生命”的阴影？民企治理专家曾水良认为“用人”问题始终是中小民营企业一个难以突破的瓶颈，限制了其本身的发展。 在当代市场竞争中，人才战略竞争日益激烈，企业间的竞争实际上是人才的竞争。人才是企业的核心，是企业最大的资源、成功的根本。可以说，没有高质量人才的企业是没有竞争力的企业，没有高素质人才的企业是没有前途的企业。 然而，我国许多民营企业并没有真正树立一种“得人才，得天下”的人才观，在大都民企老板思想的侧重点重视硬件，如厂房、机器、设备、资金、投资项目、技术资料等，所谓的重视人才只对技术人才有所尊重，对管理及业务人才缺乏尊重。企业并未贯彻执行以人为本的管理思想，并未建立健全用人机制和创造出一种尊重人才、团结人才的氛围，未能发挥人才的积极性和创造性。这些民营企业在对待人才的问题上，还存在许多不足之处。 用人瓶颈 人才机制通病是由多方面引起的。表面上是政见不合，深层次还是反映出我国民营企业发展在理念与实践操作上的不健全，特别是民营企业做大后的利益分享机制不健全。 民营企业的家族化经营，个人式独裁在当今十分普遍，伴随着企业的成长和职业人才的介入，加之目前民营企业缺乏足够的发展前景和良好的企业文化来约束住员工，可能会导致民营企业家的权力衰弱而人才的势力膨胀。九同企管曾水良认为，在这种情况下，由于民营企业家难以驾御人才的工作，老板会很自然的选择让其走人；或者由于人才的能力已趋于最大极限，而民营企业家在潜意识里仅仅是把人才看作是雇佣关系，为企业的更大发展，老板会选择“过河拆桥”。 此外，由于企业很少重视职业意识与职业操守的培养，缺乏正确的职业观，导致职业人才队伍的职业意识与职业操守的缺乏。面对民营企业家的苛刻要求，跳槽成了员工的家常便饭。 目前，高素质的专业人才与管理人才是民营企业最稀缺的资源，企业发展越快对人才的需求就越大。九同企管曾水良认为，任何企业如果不能从战略的高度，以投资的眼光看待人力资源的问题，其发展迟早会遇到瓶颈。 可喜的是，民营企业高层领导已充分认识到了人才的重要性，正在不断采取新措施完善人力资源管理。但就企业管理的两大方面管人和管事而言，管事易而管人难，因为人是活动的、复杂的、有七情六欲和价值取向的。因此，对一个急需人才大踏步前进的企业来说，欲在短时间内依靠自身的力量搞好人力资源管理是有一定困难的。 突破之道 对民营企业而言，建设规范化的人力资源管理体系，九同企管曾水良认为，必须要有效把握以下几个方面：建立以绩效为中心的绩效管理体系；落实“以人为本”的理念；沉淀福利制度；人力资源和市场化对接；平衡“体制内”与“体制外”的员工；加大人员的技能开发与能力培养；重视人员的培训开发，重视权力下放与精神激励；以心换心，赢得人才忠诚；建立企业的核心能力体系。 人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。长期以来，我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识，忽视了人才潜能与情商的管理与开发。人才比普通员工更强调自我价值的实现，企业应该给予积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。 过于忽视人性是管理的一大失败。尊重人才，意味着人才不仅是工作的伙伴，还是生活中的朋友，彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫经理人必须服从。对人才来说，不再是单纯被使用，而是在双方协商自愿的基础上，选择更利于人才成长的工作项目和问题解决之道。这样，管理者与人才不再是单纯的命令发布者和被动接受者、实施者，而会很容易地结成事业上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我实现的一个价值平台。民企治理专家曾水良认为企业的人力资源管理政策就会很自然地考虑人才的需求，容易赢得人才的认可和赞同，在此基础上选择合适的激励措施保障其创造力的发挥。 人往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命干。“钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。”民企治理专家曾水良认为单纯的给人才高工资，已证明不太能发挥应有效用了，那样企业始终没有人才的利益参与，有必要做些改变以让他们随着企业的成长更清楚地看到希望。

查看详情>> 在当前阶段，我国大部分中小企业主要靠自我完成原始资金的积累，这就导致了很多中小企业在创业过程中，资本少，底子薄，短时期内规模难以做大，企业在较长时期内都处于一种比较低下的生产运营状态，在地板行业危机的侵袭之下，很多中小企业的抵御风险的能力差，破产风险大增。九同企管根据在长三角民营企业百余家企业诊断咨询案例的经验，对民营企业财务管理的研究总结发现，四大要素财务管理是众多中小企业硬伤： 中小企业财务管理四大硬伤 一、中小中小企业的信用管理能力低下，同时中小企业对资金的需求量具有数额不大，但次数频繁、随机性大的特点，造成了融资成本的增加并使融资更加复杂化。 二、我国中小企业现阶段的公司财务治理结构大部份不尽完善，财务报表不规范，不能及时给企业提供各种反映企业资金的流动性、盈利性和安全性的具体信息。 三、部分中小中小企业存在着重复建设、资金使用效率低下和盲目投资现象，资产负债较高，企业资金风险较大。 四、目前我国大部分小型中小企业老板是总经理，老板娘是财务总监，资金是左口袋出右口袋进，财务管理人员的主要职责是记帐、报销、统计、盘点、做报表、报税、办社保和发工资，财务管理家族式色彩浓，财务制度不规范，财务人员素质不高，财务管理水平较低。九同企业管理专家曾水良认为，现阶段中小企业财务管理的转型，决定企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业资金运转的流向和效率。中小企业总的财务战略思想应着眼于企业未来战略的发展，充分考虑行业的业态、经济圈的增长速度、企业的发展阶段、企业的运营模式和企业自身的财务特征，并以财务为最终导向进行管理决策。长三角民营企业管理培训咨询机构认为，现阶段中小企业财务管理的转型，主要有以下三点措施： 财务管理解决之道 一、资本结构 中小企业资本结构的重要性，可与企业组织结构的重要性相媲美。与企业运营相得益彰的资本结构不仅仅会直接影响企业的财务风险，而且还关系到企业的筹资能力。如果企业的负债比例越大，则财务的风险越高，特别是在全球经济危机的影响，企业经济效益不佳的情况下，就会越容易产生财务危机，进而引发企业破产。同时，负债比例过大，筹资能力必然减弱，进而影响到企业的新鲜血液补给。九同企业管理专家曾水良认为，所以中小企业能否保持合理的资本结构对企业发展至关重要，而保持合理科学的资本结构须重视： 第一，中小企业在创业初始阶段，应做到多大的碗装多少水，根据自己的资本实力，科学合理地确定企业发展战略，做到企业规模与资本结构相匹配，尽量避免因企业发展规模与资本实力不相称而造成负债过多、风险增大的情况。企业在发展过程中也应时刻注意资本负债比例的协调，这时候，《资产负债表》就显得尤为重要。 第二，实施有利于企业积累的股东利润分配政策，采取多留少分，将更多的税后利润积累下来，充实资本，使企业得到更快速的发展。当然，在企业赢利能力强、业务稳定的情况下，企业适度举债，充分发挥财务杠杆作用，也会更有利于企业的发展。但这一前提必须是增强企业的信用管理能力。 二、资金管理 营运资金管理，提高资金使用效率，是中小企业从管理要效益的重要手段，为了有效地管理中小企业的营运资金，九同企管民企治理专家曾水良认为必须研究一下企业营运资金的特点，以便有针对性地进行企业资金链之流量与流向的管控。企业营运资金一般具有如下四个特点： 第一，周转时间短。根据这一特点，说明营运资金可以通过短期筹资方式加以解决。 第二，非现金形态的营运资金如存货、应收账款、短期有价证券容易变现，这一点对企业应付临时性的资金需求有重要意义。 第三，数量具有波动性。流动资产或流动负债容易受内外条件的影响，数量的波动往往很大。 第四，来源具有多样性。营运资金的需求问题既可通过长期筹资方式解决，也可通过短期筹资方式解决。仅短期筹资就有：银行短期借款、短期融资、商业信用、票据贴现等多种方式。 九同企管民企治理专家曾水良认为，降低营运资金在总营业额中所占的比重的有效途径是，加速货币资金的周转循环。根据货币资金周转循环周期的时间长短，可以预测企业对流动资金的需求量： 一、实现降低营运资金管理，就得从存货管理、应收账款管理和应付账款管理三个方面着手。民企治理专家曾水良认为，对于存货管理，一方面要加强销售，通过销售的增长来减小存货周转期； 二、另一个方面要通过确定订货成本、采购成本以及储存成本计算经济批 量，控制在存货上占用的资金，使之最小。对于应收账款管理，在信用风险分析的基础上，企业要制定合理的信用标准、信用条件和收账政策；通过这些措施来鼓励 客户尽早交付货款，从而加速应付账款的周转。九同企业管理专家曾水良认为，展延的应付账款的管理，一般来说，企业越是拖延付款的时间就越对企业有利，但由 于延期付款可能引起企业的信誉恶化，所以企业必须通过仔细的衡量、比较多种方案后再做出决定，选择对企业最为有利的方案。 三、资本经营 在资本经营的问题上，还有一个很容易出现的"误区"，即资本经营就是向外扩张，就是企业兼并，就是向社会融资，甚或转向民间高利息借贷，实际上这些并不是真正资本经营而是投机赌博；九同企业管理专家曾水良认为，现阶段中小企业的资本运作，那就是站在战略的高度对企业的一些并非不良的资产在"含金量"较高时进行出售，并借机对企业的经营战略进行调整。

查看详情>> 任何变革都会有阵痛，都会有回潮，世界上永远不存在没有保守势力反扑的变革。大凡成功的变革，都是在不断的反对声浪中获得成功的。 每当变革出现阵痛时，保守派就会借机反扑，抓住变革中出现的种种失误对变革者进行攻击。 变革之初，老板一般都会倾向于变革派，借助变革派力量来重整企业，疏远过去那些一道打江山的老臣子。老臣们自然会产生一种失落感，对此愤愤不平。而“变革阵痛”出现后，公司生产、营销、技术等各方面出现大量问题，变革派受到严重挫折，老板对变革派信心锐减，保守派重新得势，老板又开始倒向保守势力。 这种状况在任何变革中的企业都会发生。事实上，不仅是企业变革，在社会政治变革、政府体制变革、宗教变革中都会有类似情况发生。凡研究过历史的人，特别是研究过中国近代史的人都应该熟悉这种情况。所以，九同民企治理专家曾水良认为，变革阵痛乃是一种变革过程中的必然现象，是一种既定的宿命，如果没有反而不正常。既然明白这一点，就应该坦然面对、勇敢正视、积极应付，找出具体措施防止它将变革窒息。 保守派反扑潮实际上是对变革的重大考验，在这个阶段，变革面临三种命运： 第一，变革被彻底否定，变革者被淘汰出局，一切恢复到从前状态，九同企管咨询经历证明约50%管理变革过程夭折。 第二，变革遭遇冷淡，老板怀疑变革，对变革的支持力锐减，对变革者的权力开始回收，变革者感到老板在限制自己的权力，但变革者尚未被罢黜，变革还有希望。 第三，老板支持变革，未给变革以打击，变革很快走出阵痛期，公司很快恢复生机，保守派的反扑很快被平息。 九同民企治理专家曾水良认为，在中国民营企业变革过程中，第一种情况约占50%，第二种情况约占30%，第三种情况约占20%。能够真心实意支持变革者进行变革的老板毕竟不多，大多数老板在变革阵痛期都会全部或部分收回对变革者的支持，全部或部分倒向保守派。变革者应该提前了解到这种状况，并具备相当的心理承受力。 在保守派反扑期间，变革者如果把握得当，可以得到很多的收益。因为保守派会给变革提出很多批评意见，指责变革中的种种错误缺点，这些指责并不完全是无中生有，很多都是以事实为依据，都有一定的道理。因此，九同民企治理专家曾水良认为，无论保守派的批评出于什么动机，只要他提出的问题是事实，变革派就应该认真听取，严肃对待，将这种攻击看成是善意的帮助，尽快将问题全部变正过来，使变革更加完美。如果没有这种气量，变革就不会成功。

查看详情>> 马宁，是一位80后创业者。毕业于马来西亚精英大学，做过教育培训公司，目前在做投资担保公司，为刚毕业的大学生提供创业资金，为中小企业提供融资服务平台。 创业之初 回国之初的马宁于2007年创办了北京汉唯远科文化发展有限公司（简称：汉唯教育），创立之初获得了家长良好的口碑。教育中心除了上文化课，还会给孩子们做一些心理辅导。 毕业于汉唯教育的孩子们一直与他保持着联系，据他回忆：“有几个曾经在汉唯补课的学生即将大学毕业，为了帮孩子们庆祝，我也参加了这次小型聚会。在交谈中我发现他们真的长大了，他们羡慕并渴望着创业，一些成功的企业家的经历可以让他们滔滔不绝地讲述出来，企业如何得到核心竞争力等问题他们也可以分析得淋漓尽致。虽然他们知道创业并不是一帆风顺，但从沟通中他们知道创业需要创新，需要勤奋，更多是要像当时阿里巴巴创始人马云一样对事业的激情与坚持。对于这些想毕业后创业的大学生们来说也许随之而破灭的也是资金问题以及项目的定位与风控环节等等。” 点亮年轻人的梦想 马宁发现对于刚毕业的大学生来说，自主创业面临最大的障碍就是资金问题，学生本身没有资金，银行贷款资质又不够，很多大学生为此放弃了创业的念头。马宁想：“或许我可以为他们做些事情。希望能帮助这些有梦想的年轻人实现自己的理想，也为了企业贡献出自己的力量。”马宁2012年开始调研如何让大学生从银行申请到创业贷款，并开始筹备创办中小企业融资服务平台公司，让那些有闲置资金的人群可以通过这个平台服务公司让需要创业的或已经创业的年轻人获得小额资金的帮助。 2013年初，马宁创办了北京国远易达投资担保有限公司（简称：国远投资）。成立之初，公司便设立了大学生助学贷款和大学生创业贷款，尽企业的绵薄之力来点亮年轻人的梦想。 近一年来，国远投资在马宁的领导下，帮扶约120个中小企业及个人解决了资金周转难题，年贷款额约7000万元左右。 在进行企业运营的同时，马宁还心系教育，承担企业社会责任。他创立的“国远公益”将与首都经济贸易大学合作，为其在校学生提供奖学金、助学贷款以及大学生创业基金。 奖学金主要为在校学习品学兼优、名列前茅的学生准备，意为激励更多的学生努力学习，勇争第一。 助学贷款为国远投资公司的无息贷款，主要是针对在校学习成绩优异，但家庭条件艰苦的学生，国远投资为他们解决后顾之忧，让他们能在学习的道路上专心致志，不会因为经济上的原因而干扰这些莘莘学子的学业。 大学生创业贷款是国远投资为即将毕业并怀揣创业梦想的大学生准备的，每笔最高上限为50万元，利息基本与北京市大部分银行无抵押贷款持平（根据今年银行利率，年利率约12.5%）。 马宁介绍说：“我们会通过学生根据自己项目总结出的调查报告（包括项目的类别、市场竞争力度、创新性、预计回报、项目的风险以及我公司占股比例）来考虑是否可以为其贷款及贷款金额，旨在鼓励更多的大学生自主创业，同时圆更多学子的梦想。”他的想法及做法吸引了很多志同道合的年轻人，于是大家纷纷加入到这个集体中，短短两年的时间，不仅帮助了大学生圆梦，帮助许多中小企业解决困难，员工更是增加到公司成立之初的3倍还多。 怀揣一颗公益的心 员工人数的激增，管理问题随之而来。民企治理专家曾水良认为，只有当企业价值观与员工个人的价值观相一致，与企业精神相统一时，才会产生强大的动力，激励企业每一位员工为个人利益和企业价值观的实现而努力拼博、奋斗。 马宁认识到企业的价值观是建立群体目标的核心，是组成企业经营道德的重要内容。而企业的价值观要无形地渗透到经营管理的每一个环节中去，体现在企业的各项工作中，成为企业道德建设的重要组成部分。企业的凝聚力起始于员工对企业文化的认同。 在马宁的影响下，每一个员工都怀揣着一颗公益的心，于今年8月自发成立了公益小组，多次组织捐献活动。不仅多次看望北京市顺义区太阳村的孩子们，为他们捐钱捐物，同时许多外地偏远山区的学校里，也收到他和员工们送去的温暖和祝福，同时也让学校里的孩子们感受到了社会的关爱。 马宁呼吁创业者承担企业社会责任 涓滴之水成海洋，颗颗爱心变希望！公司还将继续组织、激励和引导更多公司员工、合作伙伴、公司客户及社会各界爱心人士参与进来。自此，国远投资有了“共同目标、共同创业、共同利益、共同发展”的理念，凝聚了人心，吸引了人才，激发了企业员工的创造力和同舟共济的使命感。 马宁知道：企业的价值最大化并不等于利润最大化，而是在实现利润最大化的过程中，取得企业品牌、美誉度、社会形象等的最大化，企业回馈社会，是企业价值境界的最高体现。这就需要企业主动承担相应的社会责任，也即由“经济人”向“社会人”转变。所以，企业所扮演的角色即是一个“经济人”同时也是一个“社会人”。 在未来，国远投资还将发起更多种类的金融服务，为更多的社会弱势群体提供金融服务，能为更多大学生开展圆梦计划，提供助学贷款、创业贷款等服务，为更多有梦想的年轻人解决后顾之忧是马宁背负的社会责任。 马宁说：“社会责任感是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，并为社会广大民众所接受的共同观念。致力于企业的可持续发展和基业长青，不再仅仅为满足自身的需要，而更多地体现对企业员工和社会群体的责任，提高产业化发展水平，为民族谋求可持续发展。” “上善若水，厚德载物”是马宁的座右铭，也发展成为公司的企业文化。在他的领导下，越来越多的员工也积极投身到公益事业中来，公益队伍会越来越壮大。作为一名80后的企业家，马宁呼吁更多的年轻企业家们，80后、90后的创业者能够肩负起企业社会责任，积极投身于社会公益事业。